Valdes loma organizācijas stratēģiskajā attīstībā
Valdes stratēģiskā loma organizācijā attiecas uz viņu atbildību vadīt un uzraudzīt organizācijas vispārējo stratēģisko virzību un darbību. Tas ietver uzņēmuma misijas, vīzijas un vērtību noteikšanu, kā arī stratēģiju izstrādi un īstenošanu (Ferkins, Shilbury, McDonald, 2009, lpp. 249.). Stratēģiskās darbības ietver stratēģisko domāšanu, lēmumu pieņemšanu, plānošanu un izpildi (Ferkins, Shilbury 2015, lpp. 494.). Pētījumi norāda, ka valdes galvenais uzdevums ir veidot organizācijas nākotni, nevis tikai uzraudzīt ikdienas darbību un finanses. Šī pieeja atšķiras no tradicionālās, kas fokusējas galvenokārt uz organizācijas ikdienas funkcionēšanu (Cunningham et.al., Ferkins, Shilbury 2016, lpp. 179.).
Kopš 2016. gada Dānijā darbojas starptautiska nevalstiskā organizācija National Sports Governance Observer (NSGO), kas uz brīvprātības principa pamatiem piedāvā veikt labas pārvaldības auditus, ar mērķi uzlabot pārvaldību sporta organizācijās. Tā, piemēram, veicot Kipras sports federāciju auditus to vidējais indekss bija 27 procenti, kas norāda uz vājiem labas pārvaldības rādītājiem. Tika atklāts, ka Kipras sporta federācijām “iekšējās atbildības un kontroles” dimensijā neeksistē ilgtermiņa stratēģiskais attīstības plāns, kas ir būtisks organizācijas attīstības pamats un to izstrādāt ir viens no svarīgākajiem ievēlēto valdes locekļu pienākumiem (Ferkins & Shilbury, 2012).
Literatūra par sporta organizāciju pārvaldību identificē sešus galvenos faktorus, kas ietekmē sporta organizāciju valdes stratēģiskās spējas: 1) valdes locekļu ieguldījums un kompetence, 2) valdes zināšanas par darbības jomu, 3) valdes loma reģionālo struktūru pārvaldībā un attīstībā, 4) valdes uzturētās uzraudzības un kontroles funkcijas, 5) valdes iesaistīšanās stratēģijas izstrādē, un 6) valdes iesaistīšanās stratēģijas integrācijā organizācijas procesos. Autori izmanto valdes stratēģiskā līdzsvara teoriju, lai ilustrētu šo komponentu savstarpējo mijiedarbību un nepieciešamību līdzsvaroti integrēt visus sešus komponentus pārvaldības praksē (Ferkins, Shilbury 2015, lpp. 499.).
Organizācijas uzbūve pamatojas uz trim galvenajām dimensijām – specializāciju, standartizāciju un centralizāciju. Specializācija ietver dažādu uzdevumu un lomu noteikšanu, standartizācija – noteikumu, politiku un procedūru izveidi, bet centralizācija – galīgo lēmumu pieņemšanas pilnvaras. Šīs strukturālās dimensijas papildina organizācijas vērtības un uzskati, veidojot tās vispārējo modeli jeb arhetipu (Hoye et.al., 2020, lpp. 9.). Organizācijas pārliecības un vērtības var kalpot par pamatu tās arhetipiskā modeļa izveidei, kas nosaka, kas organizācijai jādara, kā to darīt un pēc kādiem kritērijiem to vērtēt (Hoye et. al., 2020, lpp. 2).
Pamatvērtību definēšana palīdz identificēt augstāko mērķi, nosakot uzvedības principus organizācijā, kas nepieciešami šā mērķa īstenošanai (Mackey, 2006). Tomēr sporta organizācijās ir grūti identificēt un definēt skaidru augstāko mērķi, un lielākajai daļai sporta organizāciju tāda nav vai tas netiek publiski definēts (Evan, Kirsty 2020, lpp. 753). Mackey un Sisodia (2013) uzsver, ka organizāciju mērķis nevar būt tikai peļņas maksimizēšana. Lai gan peļņa ir būtiska, organizācijām primāri jāņem vērā kopienas vajadzības. Tāpēc organizācijām jāizvirza augstāks mērķis, kas iesaista un rada vērtību visām ieinteresētajām pusēm (Evan, Kirsty, 2020, lpp. 754.). Vērtības radīšana ir abpusējs process, ietverot komerciālas un sociālas vērtības, veicinot inovācijas un konkurētspēju. Saderīgas vērtības un prioritātes veido pamatu cilvēku sociālajai identitātei (Kerwin, 2013, lpp. 49.). Mackey un Sisodia (2013) identificēja četrus atšķirīgus augstākos mērķus, kas raksturo organizāciju centienus: Labais, Skaistais, Patiesais un Varonīgais. Šie mērķi atbilst Platona transcendentālajiem ideāliem. “Labais” atspoguļo kolektīvu centību kalpot citiem un uzlabot viņu labklājību. “Skaistais” iedvesmo tiekties pēc pilnības, izcilības, kas sportā izpaužas kā augsti sasniegumi un aizraujošas sacensības. “Patiesais” ir kopīgie centieni, lai ar izziņas un inovāciju palīdzību veicinātu zināšanu attīstību, piemēram, praktiskās vides uzlabošanai, izmantojot un pielietojot sporta zinātnes atziņas. Visbeidzot, “Varonīgais” atspoguļo ieinteresēto personu vēlmi mainīt pasauli un risināt sarežģītas problēmas. Visi augstākie sporta mērķi – labais, patiesais, skaistais un varonīgais – ir savstarpēji saistīti, atspoguļojot vienotību dažādībā (Evan, Kirsty 2020, lpp. 761.).
Piemēram, Kanādas sporta stratēģiskās attīstības galvenie principi saskaņā ar Kikulis pētījumu ir: 1. Fokuss uz augstiem sportiskiem sasniegumiem, prioritāru uzmanību veltot elites sportistu attīstībai, 2. Valdības kā partnera loma, nodrošinot resursus. 3. Organizatoriska racionalizācija. 4. Profesionāla personāla atlase. 5. Ilgtermiņa plānošana organizācijas mērķu un darbību attīstībai. 6. Korporatīvo sponsoru iesaistīšana augstu sasniegumu sportā. 7. Četrgadu plānu izstrāde, saskaņojot to ar olimpisko ciklu (Hoye, et.al., 2020, lpp. 13-14.).
Kā apliecina Skandināvu pieredze, kopienas sajūtas radīšana ir svarīga komponente jebkuras sporta nozares attīstībā. Nepieciešamas septiņas galvenās iezīmes, lai veicinātu šādas kopienas izjūtu: administratīvais aparāts, kopīgas intereses, godīga konkurence, vienlīdzība administratīvajos lēmumos, vienlīdzīgas vadības iespējas, sociālā telpa un brīvprātīga rīcība (Albanesi et.al., 2007, Cunningham et.al., Warner 2016, lpp. 272-273.). Taisnīgi administratīvie lēmumi ir īpaši svarīgs faktors, kas veicina sportistu kopības izjūtu. Sporta pārvaldība atkarībā no tās politikas var gan veicināt, gan kavēt sporta kopienas veidošanu (Cunningham et.al., Warner, 2016, lpp. 277.).
Pētījumi rāda, ka grupas ar kopīgu identitāti sasniedz daudz labākus rezultātus (Cunningham, 2007; Kerwin, 2013, lpp. 50.). Kad indivīdi identificējas ar organizāciju, viņi jūtas vienoti un kā daļa no tās (Kerwin, 2013, lpp. 56-57.). Veiktās aptaujas liecina, ka dalībnieki jūtas “piederīgi”, jo saskata savu mērķu atbilstību organizācijas mērķiem, sajūt saikni ar vadību un personālu, kā arī var brīvi izteikt savu viedokli, kas tiek uzklausīts. Lai veidotu saliedētu organizācijas identitāti, galvenā loma ir līderiem, kuri spēj taisnīgi līdzsvarot konkurējošas intereses (Kreutzer, Jager, 2011; Kerwin, 2013, lpp. 60.).
Kad cilvēki aktīvi piedalās stratēģijas izstrādē, tā no “viņu” stratēģijas kļūst par “mūsu” stratēģiju. Šī iesaiste rada apņēmību palīdzēt gūt panākumus un aizstāvēt pret kritiku. Ieguldīt laiku stratēģijas veidošanā ir vērts, jo tā sniedz mums skaidras vadlīnijas, piešķir organizācijai skaidru mērķi, palīdz darbiniekiem izprast savu lomu, kā arī nodrošina vienotu virzienu visām ieinteresētajām pusēm, tostarp reģioniem (Ferkins et.al., 2009, lpp. 274.). Zinātnieki rekomendē sporta organizāciju vadošajām amatpersonām, tai skaitā valžu locekļiem, noteikt pienācīgu atlīdzība par viņu zināšanu, darba un laika ieguldījumu (Ferkins et. al., 2009, lpp. 273.). Pretējā gadījumā tiks meklēti alternatīvi veidi kā šo atlīdzību iegūt, kas var novest organizāciju pie lieliem zaudējumiem.
Apkopojot iepriekš minēto, var secināt, ka organizācijām ir svarīgi definēt skaidrus augstākos mērķus, lai radītu vērtību visām ieinteresētajām pusēm. Efektīva sporta pārvaldība veicina vienlīdzīgu, kopienu apvienojošu un ar organizāciju identificējošu pieeju, kur līderi spēj sabalansēt dažādas intereses. Iesaistot cilvēkus stratēģijas veidošanā, tiek radīta kopības sajūta un noteikts vienots virziens. Valdes primārā funkcija ir definēt vīziju, misiju un vērtības, kā arī izstrādāt un īstenot stratēģisko plānu organizācijas ilgtermiņa attīstībai.